Ile kosztuje brak zaufania?

Ogólnie brak zaufania w relacjach biznesowych przejawia się dwojako. Z jednej strony na wszelki wypadek nie podejmujemy wyzwania, ponieważ nie mamy zaufania do kontrahenta. Taki powód odstąpienia od transakcji podaje połowa respondentów poznańskiego badania. Z drugiej strony, obawiając się, gromadzimy nadmierną ilość zabezpieczeń, które powodują, że relacja biznesowa staje się zbiurokratyzowana. 

W rozmowie z młodym człowiekiem, który świadczy usługi IT, dowiaduję się, że wielu jego klientów, nawet w przypadku drobnych transakcji, stara się zawrzeć w umowach kary wielokrotnie przekraczające wartość przedmiotu umowy. Oczywiście trudno się zgodzić na takie zapisy. Sytuacja wydaje się bez wyjścia.

W pracy jest podobnie. Wiele przedsiębiorstw, za namową nieufnych menedżerów czy pracowników, wprowadza szereg procedur weryfikacyjnych. Procedury zakupowe sprawdzające na wielu szczeblach, procedury rekrutacyjne wspomagane wielostopniową weryfikacją kandydata.  Będąc na stanowiskach kierowniczych starałam się zawsze dążyć do upraszczania procedur, unikania zbierania zbędnych „pieczątek”. Konsekwencje były dwie. Szef czuł się niekomfortowo, bo miał wrażenie, że jest niepoinformowany o wszystkim. Starłam się go przekonać, że może mieć do mnie ZAUFANIE … Podlegli pracownicy obawiali się, że jeśli dojdzie do sporu nie będziemy mieć wystarczających dowodów przeciw „sprawcy” (pracownikowi lub kontrahentowi). Mając dużą moc sprawczą byłam więźniem błędnego koła.

Pracownik, któremu daje się do podpisu wiele dokumentów staje się nieufny. Szef, który odpowiada za spółkę karnie chce wszystko kontrolować. Do tego związki zawodowe patrzą na ręce przekonane, że każdy grosz można wydać lepiej. Nie ma prostego wyjścia z takiej sytuacji. Nauczyłam się, że budowanie zaufania w zespole i przedsiębiorstwie wymaga codziennego wysiłku i dbałości o transparentność w przepływie informacji. Jest kilka prostych rozwiązań, aby systematycznie budować w firmie zaufanie i stopniowo otwierać zespoły na siebie. 

Po pierwsze trzeba uwierzyć, że wskaźniki inne niż zysk netto, takie jak czas trwania procesu, szybkość podejmowania decyzji, wydłużanie ścieżki decyzyjnej a nawet zużyty papier, toner i energia to konkretne pieniądze.  Proste: czas pomnożony przez stawkę wynagrodzenia daje konkretne kwoty.
Po drugie należy zaprzestać „karać” pracowników za błędy, odejść od premii regulaminowych, stawiać, na każdym szczeblu, jasne cele i je rozliczać, uprościć i formułować procedury w przystępnym języku. Wydaje się to proste i oczywiste. W rzeczywistości to kompletna zmiana relacji pracodawcy z pracownikiem.
Po trzecie, dzięki cyfryzacji, można o wiele lepiej informować. Informacje w czasie rzeczywistym  na temat poziomu realizacji kosztów, realizacji celów biznesowych, rzetelnie i czytelnie przedstawione pozwalają w prosty sposób upewnić się, że procesy idą zgodnie z planem.  

Reasumując: zainwestowanie w budowanie korporacyjnej kultury opartej na zaufaniu przynosi konkretne i wymierne korzyści. Z drugiej strony taka organizacja wymaga nowoczesnego przywództwa, wiary, że jesteśmy partnerami a nie wrogami i systematycznego burzenia wszelkich barier w komunikacji. HR ma kluczową rolę do odegrania w zmianie kultury korporacyjnej.